雖然保險、證券、銀行三大類，都是稱作「金融」業，但是任何兩個業別的結合，都還是稱得上異業結盟，因為三項大類都要求高度專業，人力需求的條件差異很大，不同的人才塑造不同的企業文化，要談合併，不是外界想像的那麼簡單。
以人格特質而言，證券人員最容易「鬥陣」，因為營業員必須能言善道，還要不怕衝鋒陷陣，認同富貴險中求的價值觀，決策比較大膽，企業風格偏向年輕；延伸出來賣基金的投信業，更不時背負業績壓力，新基金開賣時，場場說明會辦下來，個個都是直銷高手。
如果說，資本市場具備青春期現象，那麼保險業應該是中年人性格。保險業賣的商品，追求最長期的穩定，照理說應該風格保守，但是，賣保單的業務員，需具備隨時能與人攀談的手腕，還有溫和的親切感，太過木訥的人做不了保險員。因此，保險企業經營雖審慎低調，風格卻不至於拒人於千里之外。
銀行業則是保守派的代表。市占率過半的官股行庫，行員等同公務員，捧的是鐵飯碗，也容易有公務員的流弊，即「多做多錯，不做不錯」。櫃台行員開門就有顧客上門，不需要背負業績壓力，人員特質偏向細心審慎，較為欠缺主動積極，相對的比較冷漠。這種情況，一直到民營銀行開放，才見改善。
也由於三個業別的風格大不同，金融業走向金控合併之路，絕不是外界想像得簡單，人員因個性不合，經常爭奪主導權，非骨幹的企業容易弱化。最糟的是出現派系紛爭，多頭馬車上路，效率更糟。
比如兆豐金控百川匯流，當初用極短時間，連連合併規模相當的銀行與證券，然而十年來派系問題竟然無解。私下仍有人員劃分彼此是「你們國際商銀、我們交銀」。
兆豐金控當中，作為核心的銀行尚且如此，邊緣化的證券表現就更難出色，倍利、國際、中興證券合併之後，市占率目前只占3.23%，倍利證券過去擅長的承銷業務，現在也少有精彩之作。
由於金融業的利基在人才，金融業的合併，企業文化的磨合最為困難，而磨合過程中，最常見的損失就是經理人出走。大鯨魚吃小蝦米，問題還算簡單，如果是強強聯手，就必須先融合完成，再走下一步。
現在的金控獲利王—富邦金控，之所以能有令同業豔羨的成績，步步為營的策略就是主因。即便早年玩過證券「七合一」的艱鉅工程，蔡家兄弟也因為縱橫不同產業併購，贏得併購天下無敵手的美譽，可是近年來，他們對金融事業的合併相對穩健。
富邦金控近年在台灣的金融併購，都是打出漂亮的勝仗，隨即見好就收，先埋頭整合，而不是盲目的再找下一個獵物。2002年台北銀行併入富邦，台北富邦銀行躍升第一大民營銀行，之後富邦不再追逐台灣的銀行標的，轉向海外的港基、廈門銀行作策略佈局。
直到6年後，台北富邦銀行整合告一段落，富邦金控才趁金融海嘯的風口浪尖上，再度出手取得安泰人壽，異業結盟，花費2年的時間作企業融合，2010年終於顯現雙引擎的效力。
雙引擎的厲害，讓元大馬家、中信辜家爭相仿效，兩家在市場上瘋狂找獵物吞併。但是，併購之後若沒有好好消化，只會拼命「購物」，就怕流於大而無當。複製富邦經驗，其實不那麼簡單。
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